为逐步达成2020年每人享有基本医疗卫生服务的既定目的，2009年中共中央国务院发布《关于深化医药卫生体制改革的建议》，提出要坚持公立医院的公益性质，为群众提供安全有效便捷便宜的医疗服务体系。国家有关部门经过反复的研究与试点，于2017年全方位推开公立医院综合改革，全部取消药品加成。这次改革的重点是维护公立医院的公益性，切断了医院“以药养医”的营运管理模式，可以说，这项改革的推出切实解决了老百姓“看病难、看病贵”的问题，但同时也给医院的进步提出了严峻的挑战，怎么样将医改的重压转化为进步的动力是每一个医院需要考虑的问题。
1、策略本钱管理的意思
策略本钱管理是一种既具全方位性又具前瞻性特征的本钱管理办法，通过“自上而下、上下结合”的管理方法将医院的策略层层分解，并采取与策略相适应的本钱管理规范和办法来达成本钱的控制与步骤的优化，从而达成策略目的。医院策略本钱管理改变了传统本钱管理仅考虑自己原因及财务绝对本钱的低水平而忽视外部环境变化、长期进步规划的管理模式。
2、医院策略本钱管理的必要性
医改前公立医院的逐利机制表现为以下四个方面：创收重压机制、药品耗材加成机制、新项目高于本钱机制、收入挂钩机制，国家为达成医改目的，势必从医院的逐利机制入手逐一攻破，取消药品加成，破除以药补医机制。医改推行初期，医院的进步重压巨大，公立医院既要充分体现公益性为广大病人提供优质医疗服务，也要为医院的长期进步找到突破点。医改前医院的盈利点在检查、化验、药品销售环节，而医改后管理的着眼点是怎么样通过策略定位引导服务提升医疗水平、提升患者认可度、减少医疗本钱。因此，医院应结合内外部环境剖析，选择合适自己的策略并通过策略管理引导医院优化业务步骤、减少本钱从而提升自己角逐优势。
3、医改形势下医院的策略本钱管理――基于价值链剖析角度
策略剖析、策略选择和策略推行是一个循环往复的过程，医院应在动态的内外部环境发生变化时，结合医院的本钱数据准时做出反应，并采取与之相适应的本钱管理办法，以避免环境变化给自己带来的风险，把握应运而生的进步机会。策略剖析有多种视角，本文就从产业价值链剖析的角度探析医改推行后医院价值链中的有价值活动，进而采取手段进行价值链优化。同时，从行业价值链（外部环境剖析）和内部价值链（内部环境剖析）两个维度来剖析医院怎么样进行业务优化以减少本钱、达成医院策略目的。
（一）外部环境剖析――行业价值链剖析
医疗行业的价值链可以简单描述为提供商→医院→患者，医院的本钱管理不只取决于自己价值链的理解，也取决于对提供商和服务对象价值链的理解。医改政策下，取消药品的加成，假如单从医院盈利的角度看，药品和耗材的采购变成了不产生价值的活动，应将药品耗材采购储存环节从医院行业价值链中离别出去，达成药品耗材的零库存，但公立医院的最重要职责是公益性，为了满足病人的需要，医院应使用JIT（零库存）管理方法，准确测算医院平时的药品耗材需要，减少医院的采购和存储本钱。同时，伴随“两票制”、药品耗材阳光采购政策的逐步推广，将大大压缩提供商药品耗材价格的“高水分”，达成上游价值向下游价值的逐步转移。医院下游价值链就是医院与病人的价值活动，医改推行后取消药品、耗材的加成，使得医院的以药养医的模式不复存在，医改后物价的调整设立了医事服务费，使得大夫的诊疗服务成本得到提升，因此，医改前“大检查”、“大处方”将不会再为医院产生价值，而是应通过向患者提供高质服务，提升患者认可度来获得。这样来看，医改政策的推行使得医院的价值链重新整理。医院可以参考自己策略定位对行业价值链中的服务流、资金流、信息流、人流进行重新整理，重构医院价值链、减少自己本钱以达成长期进步策略目的。
（二）内部环境剖析――内部价值链剖析
医院的内部价值链剖析第一要确认医院的价值活动有什么，处于什么环节，并将医院价值活动所耗本钱与其对医疗服务价值的贡献进行比较，确定其发生的合理性，进而决定对该价值活动是消除还是改进，当然，医院跟企业并不完全一样，在确定消除还是改进时要考虑其公益性特征。
医院内部价值链可以简单描述为内部后勤―大夫接诊―诊疗服务―外部后勤―按期随访，每一个价值链既产生价值，也要消耗资源。医院作为特殊的服务行业，其服务的目的是公益性，但在保证公益性的首要条件下用较少的本钱产出优质健康服务是医院取胜的保障。在探讨医院内部价值链时，与一般企业不同，医院需要站在政府和社会的角度上本着“全心全意为患者服务”的立场考虑，现在在医院做内部价值链剖析的核心是优化临床路径，以最佳的临床路径为患者提供最好的服务。这就需要医院对内部的步骤进行全方位梳理，剖析每一个环节的本钱消耗及产出，并结合实质进行优化，医院价值链管理的目的是创造一个价值链策略。使链中的每一个成员充分整理并为全过程增加相应价值。
医院日间手术的开立就是内部价值链剖析的择优结果，是一种医疗服务行业的步骤再造。所谓“日间手术”是指在短?r间内（一到两个工作日）安排病人的住院、手术、手术后短暂察看、恢复和办理出院，病人不在医院过夜。面对床位紧张、住院困难的问题，很多医院现在已经开设日间病房。日间手术是临床手术步骤再造，可降低病人住院时间，提升医院床位资源借助率。医院物业服务的外包也是价值链优化的结果，物业服务外包虽然每年多花费一大笔的物业管理费，但可以改变医院整体服务形象，有效提升整体服务水平。门诊自助挂号机，网上约号等都是医院就诊步骤的优化，使患者可以达成便捷就诊的目的，同时也能使医院各项业务活动有序规范，促进医院竞争优势的提升。 医改环境下，医院应准时发现环境变化带来的机会和挑战，综合自己的优势和劣势做出策略定位的调整，并依据自己状况拟定合适自己的策略（本钱领先策略、差异化策略、集中策略）和本钱管理规范以达成策略目的。
4、医院策略本钱管理的着手点
医改的推行对医院的自己进步能力提出了更高的需要，医院价值链剖析的目的就是优化业务步骤，尽量的消除不增值作业，改进增值作业步骤以达到资源的优化用，提升运行效率，进而提升医院自己竞争优势，达成策略目的。因此，从医院进步策略角度看，策略本钱管理不可以仅停留在传统本钱管理关注的平时本钱控制上，而应该加大对职员进步、信息化建设、业务步骤、绩效考评、医患关系、医院品牌、科学研究、社会公益等一系列要点的管理。
（一）健全本钱管理
医院的本钱管理范围应从传统的本钱管理角度延伸到精细化本钱管理的层次，充分借助信息化平台、优化指标、细化责任、强化内控、常化监督、深化考核等方法达成本钱核算的“精、准、细、严”，达成本钱管理的持续改进，为医院的决策剖析提供有力依据。
（二）加大信息化建设
策略本钱管理需要做很多的数据采集及剖析，医院进销存系统的构建可以达成医院的一体化管理，提升医院对本钱管理、步骤优化与水平控制的能力。因此，医院应加快信息化建设进程，借助“网络+医疗”、云数据平台的模式达成智慧医疗的理念。
（三）全员参与，业财融合
医院实行策略本钱管理是全员、全过程、全环节、全方位的本钱管理，因此，需要全员参与到本钱管理过程中来。医院的财务职员，不只要懂财务管理常识，还应深入业务部门知道业务常识，摸透作业步骤，为策略本钱管理打好基础。业务职员要熟悉本钱管理的步骤和重点控制点，做到财务与业务的结合，为策略本钱管理提供指导。
（四）理顺业务步骤
医院应结合内外部环境的变化剖析医院现行业务步骤，并通过各业务步骤的投入与产出剖析确认其是不是为增值活动，尽量消除医院非必须的非增值活动，优化增值业务步骤。
（五）打造策略信息库
在做策略剖析时采集来自各方面信息整理建成策略信息库，如国际形势、政府政策、统计报告、角逐对手信息、要紧新闻等或许会影响医院策略拟定的有关信息，以便在策略拟定时可以随时调取剖析。
（六）健全绩效薪资规范
拟定与医改政策相符的绩效薪资总量核定方法，打造与职位职责和营业额相联系的分配勉励机制，凸显医务职员技术劳务价值。
总之，在各地推行医改政策推行的初期阶段，几项改革政策给医院的经济运行导致较大的经济负担，公立医院既要抓好策略本钱管理这一着手点在进步中不断优化自己作业步骤、减少本钱以提升自己角逐优势，又要充分体现公益性，为医院稳步、健康进步提供了有力的保证，达成医疗卫生事业健康可持续进步。
